従業員エンゲージメントは組織全体のパフォーマンスを高め、生産性・業績向上につながるキーポイントとして注目度が高まっています。自社のエンゲージメントスコアを可視化し、適切な対策を講じていく上で役立つのがエンゲージメントサーベイ（エンゲージメント調査）です。
ここでは、従業員エンゲージメントの定義や意味について解説するとともに、エンゲージメントサーベイを実施する目的やメリット、実施時のポイントと注意点、調査結果の活用方法、ベンダーの選び方、導入の流れまで詳しく見ていきます。
立命館大学経済学部卒業。早稲田大学ビジネススクールでMBAを取得。在学中に、「組織学習」や「個人の知の獲得プロセス」に関する研究を経て、リアルワン株式会社を設立。企業や組織が実施する各種サーベイ（従業員満足度調査・360度評価・エンゲージメントサーベイ等）をサポートする専門家として活動。現在は累計利用者数が100万人を超え、多くの企業や組織の成長に携わる。
従業員エンゲージメントとは
はじめに従業員エンゲージメントについて理解を深める上で、近年注目されている人的資本経営との関連性や言葉の定義について見ていきます。
従業員エンゲージメントの3つの側面
従業員エンゲージメントとは、「従業員が仕事に対して積極的に関与している状態」を表します。リアルワンでは、従業員エンゲージメントは「思考」「情緒」「行動」の３つの側面から構成されると定義しています。
●思考エンゲージメント：仕事に集中して考えられているか
仕事に集中し、よく考えられている度合い
●情動エンゲージメント：仕事に熱意を感じられているか
仕事に楽しさ・面白さを感じ、熱意を持って向き合えている度合い
●行動エンゲージメント：仕事で積極的に行動できているか
自ら積極的に仕事に取り組み、行動できている度合い
つまり、「従業員エンゲージメントが高い」とは、仕事に対して、頭も心も体もポジティブに向き合っている状態といえます。高いパフォーマンスで成果を上げたり、周囲に良い影響を与えたりするなど、組織に大きく貢献します。
人的資本経営とエンゲージメント
近年は、従業員エンゲージメントに対する企業・組織の関心が高まっています。この背景には、政府が中心となって推し進めている「人的資本経営」が要因の一つとして挙げられます。
経済産業省の定義によると、人的資本経営とは『人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方』とされます。つまり、従来の「ヒト・モノ・カネ・情報」のように人材を“資源”（≒コスト）と捉えるのではなく、人材は持続的に企業価値をもたらしてくれる“資本”であり、投資の対象であるという位置づけとなっています。
人的資本経営は、経済産業省が公表した「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～ 人材版伊藤レポート ～」（令和2年9月）を機に注目度が高まりました。同レポートの中で、従業員エンゲージメントは企業が取り組むべき5つの共通要素の一つに挙げられています。今後は大企業・上場企業を筆頭に、従業員エンゲージメントへの取り組みが加速していくと見ることができます。
参照：
持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～人材版伊藤レポート～｜経済産業省
人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～人材版伊藤レポート２．０～｜経済産業省
エンゲージメントの定義はバラバラ
「エンゲージメント」という言葉は急速に広がりつつありますが、意味の捉え方にはばらつきがあり定義は確立されていません。
エンゲージメントは組織・人材分野だけでなく、様々な領域で使用されています。たとえば、証券分野では投資先企業と投資家との対話においてエンゲージメントという言葉を使います。マーケティング分野では、顧客とのつながりを表す言葉として顧客エンゲージメント、エンゲージメントマーケティングという使い方をします。
このように、ビジネスにおいてエンゲージメントという言葉が広く使われるようになったことも、意味が定まらない一因になっていると考えられるでしょう。
また、組織・人材分野でも、使用する人や組織によって定義が異なっています。大きく分類すると、学者や研究者が精緻に定義する「学術分野のエンゲージメント」と、ビジネスにおいて定義される「実務分野のエンゲージメント」の2つがあります。
●学術分野のエンゲージメント
学術分野で有名なのは、最初にエンゲージメントを提唱したカーン教授の説と、その系統を組むリッチ教授のジョブエンゲージメント（Job Engagement）です。カーン教授は仕事における役割に着目し、仕事の役割遂行（パフォーマンス向上）に向けて、個人がいかに心血を注ぐかという行動的投資」をエンゲージメントと捉えています。
また、ショーフェリ教授のワークエンゲージメントは、もっとも研究されているエンゲージメントの一つとして知られています。ワークエンゲージメントを「ポジティブで達成感に満ち、活力・熱意・没頭を特徴とする心理状態」とし、バーンアウト（燃え尽き）症候群と対極にある概念として位置づけられています。
各論説の詳細は異なるものの、いずれも「仕事・職務に対する従業員の態度」という意味では共通しているといえるでしょう。
●実務分野のエンゲージメント
コンサルタント業界などがビジネスにおいて提唱するエンゲージメントは、学術分野と区別するために「従業員エンゲージメント」と呼ぶことが多くなっています。先述の経済産業省のレポートにある従業員エンゲージメントも、実務分野に分類されると考えられます。
ただし、従業員エンゲージメントの定義は企業や組織・人によって異なっており、実務分野では一層ばらつきがあるのが実際です。大まかに整理すると、従業員の会社・組織に対する愛着や忠誠心、貢献欲求といった内容が多く見られます。
しかし、このように定義では従来からある従業員満足度や組織へのロイヤルティ（愛着・忠誠）、コミットメント（約束・責任・関与）と変わりません。これについては、世界的な権威の研究者からも「ビジネス都合で名前を変えただけ」と批判する論文もあります。
世界の科学的論文を検索できるGoogle Scholar で「従業員エンゲージメント（Employee Engagement）」を検索しても論文は少なく、今後の進展と科学的裏付けが期待されます。
自社・自組織にとってのエンゲージメント
エンゲージメントの重要性は高まっており、今後さらに多くの企業が取り組んでいくことが想定されます。一方で、エンゲージメントの内容には「標準」「正解」というものがない状態です。だからこそ、企業・組織が方針や戦略と関連づけて、自社・自組織にとってのエンゲージメントとはどのようなものかを明らかにする必要があるのです。
エンゲージメントサーベイ（エンゲージメント調査）とは
エンゲージメントサーベイとは、会社や組織のエンゲージメントの状態を測定する調査のことです。自社のエンゲージメントの状態を把握するとともに、どのような点がエンゲージメントを高めているのか・下げているのかなど、要因を特定できる調査もあります。
昨今はエンゲージメントサーベイの結果を人材・組織面における経営指標として採用し、PDCAサイクルに活用する企業も増えています。現状を正しく把握して改善につなげるには、年1回または2～3年に1回など継続的に実施し、施策による変化の推移がわかるように定点観測するのが望ましい形です。
また、金融庁では人的資本に関する一部の情報を有価証券報告書に記載することを義務付けるという方針を示しており、人的資本経営の観点からもエンゲージメント調査の結果を記載する動きがあります。
エンゲージメントサーベイを導入する目的
2017年に米ギャラップ社が実施した調査によると、日本では「熱意がある」社員の割合はわずか6％であり、調査対象の139カ国の中で従業員エンゲージメントランキング132位と最下位クラスであることが明らかになっています。この結果からも、日本の企業は先進国の中でも従業員エンゲージメントの醸成において課題があることがわかります。
従業員の仕事に対する熱意・意欲を数値的に把握できるエンゲージメントサーベイは、「なんとなくエンゲージメントが高い気がする」「おそらく、これが自社の課題だろう」といった曖昧な感覚や思い込みを払拭し、適切な対策を講じるための有効な手段です。
現状のエンゲージメントの水準や自社の強み・弱みを的確に把握・分析し、組織と個人がともに成長できる関係を目指すことが大きな目的です。「施策を講じても、なかなか生産性が上がらない」「管理職と一般社員との間に意識の差がある」「従業員が自律しない」など、様々な課題解決の糸口となります。
エンゲージメントサーベイを実施するメリット
エンゲージメントサーベイを実施するメリットは、次のように整理できます。
●PDCAサイクルの精度が向上
従業員エンゲージメントを数値で把握できるため、組織・人材面の経営指標やKPIとしてモニタリングできるようになり、PDCAサイクルの精度向上に役立ちます。
●従業員の声を活かした取り組みへ
社内制度や取り組みの立案、組織改編や異動において従業員の声を活かすことができます。根拠に基づいた施策が可能になり、従業員の納得感を醸成しやすいというメリットを得られます。
●個々のパフォーマンス向上による生産性・業績への貢献
エンゲージメントサーベイでは、エンゲージメントスコアを算出して企業や組織の状態を把握します。
エンゲージメントスコアが高いほど個々のパフォーマンスが向上し、生産性や業績への貢献が高くなるという相関性も認められています。エンゲージメントサーベイを活用することで、従業員エンゲージメントを高めるための有益な情報を得ることができます。
エンゲージメントサーベイを実施する際のポイント
エンゲージメントサーベイの有用性を高めるには、留意しておきたいポイントがいくつかあります。一つずつ見ていきましょう。
調査企画を入念に行う
まず自社が求めるエンゲージメントとは何か、定義を明らかにします。定義の仕方によって、最適なエンゲージメントサーベイの内容が変わるためです。
また、エンゲージメント調査の企画段階では実施内容に注目が集まりがちですが、調査後の経営者や従業員への報告、調査結果の活用、現場の関与方法、その後のフォローなど全体像を視野に入れて計画を練ることが重要です。
現時点で行っている組織調査（従業員満足度調査、従業員意識調査、モラールサーベイ、モチベーション調査など）があり、自社が定めるエンゲージメントの内容（定義）と大きな相違がない場合は、無理に一新する必要はありません。これまで蓄積したデータや比較分析などが無駄になってしまうことがないよう、現状の内容の過不足を補った上で実施することをおすすめします。
経営者・経営層の理解と関与を高める
経営者・経営層の判断でエンゲージメントサーベイを実施する以外に、人事部などの現場が起案して導入するケースもあるでしょう。この場合、経営者および経営層の理解・支持・支援を得られるかどうかが調査の成否に大きく影響するため注意が必要です。
エンゲージメントサーベイは全社に関わることです。調査結果を有効活用できるか、形骸化せずに継続していけるかに関わるため、事前に経営者・経営層の理解と関与を高めておきましょう。
従業員の理解と協力を得る
エンゲージメントサーベイで充実した回答結果を得るには、従業員の理解と協力が欠かせません。調査の目的や内容、調査結果の活用方法について、しっかり理解・納得してもらうことが大切です。安心して回答できる環境や仕組みを用意するほか、事前に説明会を実施するなどの対策を検討します。
外部に委託する場合の見極めは慎重に
外部の専門家やベンダーを利用する場合、自社が定義するエンゲージメントにもっとも近い考えを持っているところを選ぶことがミスマッチを防ぐポイントです。意思疎通が難しい、自社が解決したい課題に即していないなどの失敗を避けるためにも、慎重に見極める必要があります。
エンゲージメントサーベイの失敗を避けるための注意点
エンゲージメントサーベイの失敗を防ぐ上で注意しておきたいのは、次の点です。
目的と活用方法を明確にする
エンゲージメントサーベイを実施する目的と活用方法が不明瞭なままでは、せっかく実施しても有益な結果を得られなくなります。以下の観点から、実施目的と活用方法を具体的にしましょう。
- 実施目的：何のために実施するのか、解決すべき課題は何か
- 活用方法：調査結果を何に活用するのか、どのような意思決定に役立てるのか
人的資本経営などのムーブメントや流行に安易に便乗するのではなく、自社における目的と活用方法について本質的な議論をしっかり行い、関係者間で目線を合わせておくことが大切です。
準備期間を十分にとる
エンゲージメントサーベイの準備は、意外に時間や手間がかかります。対象者の選定とリスト作成、調査項目や属性の作成に加え、経営層や従業員への事前説明とQ&A対応、分析方法やレポート単位、外部ベンダー選定など多様な作業が発生します。とくに初回は時間を要するため、十分な準備期間を設けておきましょう。
スケジューリングをしっかり行う
サーベイ期間中に発生する各タスクやイベントのスケジューリングをしっかり行っておくことも失敗を避けるポイントの一つです。様々なタスクやイベントがある中でスケジュールを明確にせずに進めてしまうと、どんどん先延ばしになってしまうため注意しましょう。
以下のようなタスク・イベントについて、事前にスケジュールに落とし込んでおくとスムーズです。
- ベンダー選定期間
- 事前説明（経営層・従業員）の期間
- サーベイ実施期間
- 集計・分析の期間
- レポート作成の期間
- 報告の期間（経営層・従業員）
従業員が安心して回答できる環境・仕組みづくり
エンゲージメントサーベイは、従業員が安心して回答できる環境と仕組みを用意することが極めて重要です。匿名での回答にくわえ、回答者を特定できない仕組みになっていること、回答によって不利益を被ることがないことを事前に周知することで、従業員の本音を引き出しやすくなります。
専門知識を持つメンバーを加える
実査・分析・レポーティング・活用に至るまで専門的な知識を要する場面が多々あるため、経験や知識を持つ専門家がメンバーに加わっていることが望ましいといえます。
とくに調査項目の設計や分析・レポーティングは、サーベイ結果に大きな影響を及ぼします。たとえば、調査目的に対して調査項目が適切に設計されていないと、求めていた結果を得られず活用できないということが起こり得ます。
また、実査後に「こういった分析結果もほしい」となっても、調査設計の段階で組み込まれていなければ対応できない可能性があります。こうした失敗を防ぐ上でも、専門家にいつでも相談できる体制を整えておくことをおすすめします。
エンゲージメントサーベイの質問項目例
リアルワンのエンゲージメントサーベイでは、従業員が仕事に対して積極的に関与している状態を「思考・情緒・行動」の３つの側面から調査し、エンゲージメントスコアを算出します。
以下に調査項目の例を紹介します。
＜調査項目例＞
●思考面
・勤務中、常に仕事のことを考えている
●情緒面
・仕事にワクワクすることがよくある
●行動面
・結果を出し貢献できるよう、常に精一杯努力しようとしている
エンゲージメントサーベイの分析結果を有効活用する方法
健康診断の結果を眺めるだけでは健康にならないのと同じように、サーベイ結果は活用されなければ組織は良くなりません。調査結果を有効活用する方法を紹介します。
経営層および従業員への報告をしっかり行う
調査結果は人事や総務などの担当部署だけでなく、経営層に報告して巻き込んでいくことが大切です。また、経営層への報告はできていても、従業員に調査結果を報告していない企業は意外に多くあります。
開示する範囲は企業・組織の方針にもよりますが、従業員が経営層・管理層と同じ目線で課題感を持ち、取り組める状態を作るメリットは大きいものです。可能な限り調査結果を開示し、企業としてどのように受け止めているのか、今後どのように活用していくのかを明言するのが望ましいといえます。
PDCAサイクルを作る
サーベイ結果で明らかになった強みは今後さらに伸ばし、弱みは改善していくというアクションプランを作成して実行します。中間や最終のレビューを行い、PDCAを回していくと効果的です。
従業員を巻き込むアクションプランに
人事や総務主導でアクションプランを推し進めるケースが多く見られますが、サーベイ結果を部署や拠点ごとに落とし込み、それぞれの課題に合ったアクションプランを策定・実行するのも効果を高める方法です。
また、管理職や若手社員を集めて部署や業務横断のプロジェクトチームで実施するのも一案です。従業員を巻き込むことで、より積極的な関与が期待できます。
多様な視点を取り込む
調査結果の把握やアクションプランの立案といった場面では、メンバー間での対話によって視点が広がったりアイデアが生まれたりすることがあります。トップダウンや一部の意見で決めるのではなく、多様な意見・視点を取り入れられるよう意識することも大切なポイントです。
エンゲージサーベイサービスの比較ポイント
エンゲージメントサーベイは自社で実施するケースと、外部に委託するケースの2パターンがあります。それぞれのメリット・デメリットを踏まえ、サービスを比較検討する際のポイント見ていきます。
自社で実施する場合
自社で実施するケースでは、まず準備・実査・分析・レポート作成・結果活用まで自社で全て対応できるかを確認する必要があります。費用を抑えられるメリットがある反面、「簡単な集計だけで終わってしまう」「労力をかけた割には十分な活用ができない」「従業員が安心して回答してくれない」といったデメリットがある点に注意しなければなりません。
ベンダーや専門家を利用する場合
エンゲージメントサーベイのニーズの高まりを受けて多数のベンダーがサービスを提供しているため、自社に適したところを見極める必要があります。選び方のポイントを以下に整理しました。
●エンゲージメントの定義が自社と合致しているか
自社が考えるエンゲージメントの定義・ありたい像を明らかにした上で、各ベンダーの定義やサーベイ内容が合致しているかどうかを確認します。
●サービス内容・範囲が自社の求めるものに即しているか
自社の状況に照らし合わせながら、以下のような観点で比較検討するとよいでしょう。
- 従業員が安心して回答できるサーベイシステムとなっている
- サポート内容が手厚い、サポート体制が整っている
- 専門的な知見をもとにした分析やレポート、活用方法の提案がある
単に費用が高い・安いだけでなく、内容とのバランスを鑑みてしっかり検討しましょう。
エンゲージメントサーベイを導入するまでの流れ
エンゲージメントサーベイは、通常、以下のような手順で導入を進めていきます。
1. 調査企画
調査目的をはじめ、エンゲージメントサーベイの実施内容を検討します。調査結果の報告・開示の詳細、活用方法、現場の関与方法、年間のフォローなど全体像を具体的に決めます。
2. 準備
調査項目・属性条件（部署、役職、勤続年数など）、対象者を決定します。Web回答画面や回答冊子、必要資料（対象者リスト、各種案内文など）なども用意します。
3. 事前説明
経営者や経営層、従業員への事前説明を行います。説明会を実施するケースもあります。質問や相談を受け付ける問い合わせ窓口（担当者）も用意しておくとよいでしょう。
4. 調査実施
調査は2週間程度の回答期間とするのが一般的です。年末年始やGW、夏休みなどが重なる場合は、期間を長めに設定するケースもあります。月末月初、繁忙期など回答者の負担が大きい時期は避けることをおすすめします。
5. 集計・分析・レポート作成
調査結果を集計・分析し、レポートにまとめます。速報値、全体結果、詳細結果などステップを踏んでまとめるとよいでしょう。
6. 報告
経営者・経営層および従業員に調査結果を報告します。経営者や経営層への報告は途中段階で速報値を伝え、その後、人事部などの担当者がしっかりと分析・解釈を行った後に報告します。
従業員への報告は、調査結果をどこまで開示するのかをあらかじめ決定しておくとスムーズです。単にレポートとして報告するのではなく、説明会を開催して質疑応答を受ける機会を用意するなど、コミュニケーションがとれるようにすることで理解や納得感を醸成しやすくなります。
7. 活用
調査結果を踏まえて、改善策やアクションプランを立案・実行します。人事部などが主導するのか、プロジェクトチームを立ち上げるのか、部署ごとに対応するのかなど、どのように活用してくのかを事前に決めておきましょう。
8. 振り返り
改善策やアクションプランの実行度合いや効果などを振り返り検証します。効果があった施策・なかった施策、実行の障壁となっていることなどを明らかにしてPDCAサイクルを回していきます。
まとめ
エンゲージメント調査の社会的ニーズは、今後もますます高まることが想定されます。エンゲージメント調査は実施して終わりではなく、調査結果を次のアクションプランにつなげるPDCAサイクルを構築することで本領を発揮します。流行やムーブメントに安直に乗るのではなく、自社の戦略に紐づけて、どのような位置づけで導入するのかを慎重に検討することが必要です。
個々の従業員のパフォーマンス向上と組織の活性化、生産性・業績向上と、エンゲージメント調査が果たす役割は大きいものです。ぜひ有効活用してください。
